Защита от государства
Предлагаемая вниманию читателей статья Сергея Воробьева - своего рода программное заявление клуба "2015", одного из посткризисных общественных объединений. Цель клуба - сплотить здоровые консервативные силы российского общества вокруг позитивной программы развития до 2015 года.
Мы публикуем этот материал потому, что задачи клуба "2015" вполне созвучны миссии нашего журнала. Кроме того, соображения автора не могут не вызвать интереса у читателей, большинство которых действующие управленцы и наверняка имеют свою точку зрения на поднятую проблему взаимоотношений бизнеса и государства. Мы приглашаем всех не столько присоединиться к манифесту "2015", сколько принять участие в обсуждении темы "Что делать менеджерам, чтобы подчинить рынку как можно больше экономического пространства этой страны".
Дискуссионной, на наш взгляд, является сама постановка вопроса об "обороне" от государства. Не углубляясь в философско-психологические дебри по поводу того, что государство - родное дитя общественного сознания (включая менеджеров), и насколько эффективна оборона от собственного "я", обратимся хотя бы к историческому опыту. До сих пор ни одна рыночная или переходная к рынку экономика не знала такого феномена, как противостояние государства и бизнеса. И вряд ли наша страна исключение.
Иначе непонятно, откуда взялись островки эффективного хозяйства, о которых идет речь и на которых обитают истинные профессионалы от менеджмента. А ведь года три назад их следовало искать на карте России не иначе, как через лупу. Так что нынешние 10-15% подлинно рыночного потенциала - это не чахлый птенец, а жизнеспособный организм, хорошо закаленный во взаимодействии с внешним миром. И тринадцатая функция российского менеджера, названная в статье функцией "защиты" от государства, на самом деле не что иное, как развитая несколько более обычного функция взаимодействия с окружающей средой. Для переходного периода это нормально. А потом, кто сказал, что лишь для переходного? За примером не надо далеко ходить. Общеизвестно, что крупнейшие консалтинговые фирмы пришли в Россию с одной целью: "переварить" финансовые потоки помощи от международных финансовых и околоправительственных организаций.
Конечно, все это будет малоутешительно, если рыночные правила игры не наберут критической массы в экономике. Как предупреждает автор статьи, это возможно в том случае, если, скажем, государство возьмет на вооружение опыт московских властей. С другой стороны, если это произойдет, то никакая оборона уже не поможет.
Тринадцатая функция
Менеджер - основная фигура любого бизнеса. Поиск успешных менеджеров во всем мире - наша профессия. Ее основа - постоянно растущая потребность в новых руководителях. Разбирая каждый год тысячи случаев поведения директоров на рынке, сравнивая различные страны, рынки и предприятия, мы имеем возможность определить основные факторы успеха. Формирующаяся картина дает портрет героя, побеждающего на рынке. Российский рынок в этом смысле имеет свою ярко выраженную специфику.
Стоимость менеджеров, владеющих определенными функциями, можно считать индикатором направления развития бизнеса. Большинство руководителей компаний, работающих в рыночных условиях, в той или иной степени владеют двенадцатью функциями. Менеджер в условиях рынка обязан быть стратегом, в совершенстве знать маркетинг, уметь управлять финансами, знать производство, уметь организовать продажи своей продукции, развивать новые продукты, внедрять информационные технологии на своем предприятии, осуществлять администрирование, знать право, руководить человеческими ресурсами, обеспечивать безопасность, заниматься связями с общественностью и рекламой.
Основное отличие России заключается в том, что у нас нет единого рынка. Во многих случаях государство становится нашим основным партнером, клиентом и противником. И именно эта особенность российского рынка определяет ценность еще одной функции русских менеджеров - функции защиты от государства. Мы назвали ее тринадцатой функцией. Она уже стала самым дорогим управленческим качеством как наемных менеджеров, так и собственников. Владение ею делает цену менеджеров, специализирующихся на тринадцатой функции, на порядок более высокой, чем цена их коллег. И она же сегодня определяет успех большинства крупных игроков рынка. Чем больше агонизирует рынок, тем более доминирует функция защиты над остальными функциями.
Русские шахматы
Профессиональные шахматисты знают о существовании шахмат Фишера, где правила сложнее, а выигрыш труднее. В игре, придуманной знаменитым гроссмейстером, фигуры за пешками расставляются по результатам свободной жеребьевки. Сегодняшнюю игру наиболее успешных российских управленцев мы бы назвали "русскими шахматами". В "русских шахматах" фигуры расставляет тот, кто играет "белыми", и так, как он хочет. Он же определяет и количество фигур. В "русские шахматы" очень тяжело играть "черными", потому что неизвестно, как расставлены фигуры и сколько их. Да и игра-то в основном ведется не на доске, а за кулисами или под столом. "Русские шахматы" - хорошо известная игра в политике, а сегодня в нее увлеченно играет бизнес. С основным противником. С государством.
Правила установлены. Определен и основной противник, он же клиент и кормилец. И это определяет всю ситуацию на рынке высших управленцев. Первую скрипку на нем играют менеджеры очередного переходного периода, перехода не от плановой экономики к рынку, а от одного рынка привилегий к другому рынку привилегий. "Могучие карлики", как окрестил их один известный макроэкономист. Они похожи на "настоящих" менеджеров: те и другие вышли из одной среды и получили одинаковое образование. Но между ними есть принципиальная разница...
Современный рынок гипертрофирован и уродлив, и только умение работать с государством (то есть заниматься лоббистской деятельностью, выбивать льготы, проводить зачеты, строить схемы, получать и перераспределять субсидии, опять строить схемы и т. д.) позволяет выживать и развиваться его главным участникам. А отличительной чертой самих "работников с государством", непосредственных исполнителей-управленцев, обладающих необходимыми навыками, стала их гораздо более высокая стоимость по сравнению с профессиональными рыночными менеджерами.
Руководители уровня директоров крупных компаний или их заместителей могут получать от 80 до 250 тысяч долларов в год, это предел, дальше может быть партнерство или участие в акционерном капитале, но зарплаты на этом останавливаются. Вице-президент по связям с общественностью крупной промышленной или финансовой компании не может претендовать на зарплату более 10 тысяч долларов в месяц, как бы успешно он ни работал. Но если он обладает тринадцатой функцией, то компенсация может увеличиваться в разы.
Вице-президент по финансам, знающий, как проводить зачеты с государством или выбивать из него фонды, которые потом не нужно возвращать, может больше не знать ничего. Генеральный директор, владеющий заветной функцией, гарантирует выживание и рост своей компании. Может быть, через некоторое время будут написаны учебники по "русским шахматам", где объяснят, к примеру, чем гамбит Абрамовича отличается от защиты Быкова, и когда можно применять эндшпиль Виноградова.
"Русский шахматист" двулик. Рыночный менеджер по определению профессионален, лоялен, независим, объективен, неангажирован, честен, открыт и публичен. "Русский шахматист" профессионален, лоялен, зависим, необъективен, как правило ангажирован, иногда честен, всегда закрыт и непубличен.
Среди "русских шахматистов" есть и "ферзи", разносторонние и мощные фигуры, и "слоны", примитивно оперирующие только тринадцатой функцией. (Читателю предлагается самостоятельно определить функциональную подготовку фигур бывших премьеров и правильно просчитать ходы до очередной жертвы, попробовать решить этюд о роли российских служб безопасности в современном бизнесе и поставить мат в два хода специалисту по маркетингу в угольной промышленности).
Игра по правилам
Профессиональные менеджеры, владеющие лишь двенадцатью функциями, способные управлять разными корпорациями и которым практически все равно, в какой стране работать, потому что они универсальны и готовы к глобализации, оказались оттерты из самых "кормящих" секторов российского бизнеса. Их менеджерские таланты не очень нужны, когда речь идет о выстраивании рубежей обороны. Им часто доверяют управление внутри, но за доску уже не пускают.
Они совершили ошибку, которая вне всяких сомнений является ошибкой профессиональной. Они тактически неправильно представляли себе развитие российской экономики и не поняли, что уверенно движутся не в рынок, не в мировую экономическую систему, а в очередной переходный период со своими законами. Они недооценили самую важную функцию переходного периода и вовремя не научились ей пользоваться.
Они не верили, что страна, едва опомнившись, сможет наступить на те же грабли. Не догадывались, что многим захочется второй раз испить из той же пресловутой лужи.
Эта ошибка дорогого стоит в короткой игре, но она мало влияет на игру долгую. Потому что, во-первых, настоящие менеджеры могут быстро начать учиться самой важной функции современного рынка, а научившись, смогут обыграть многих сильных "русских шахматистов". Где-то умением, а где-то и числом, потому что их больше. Во-вторых, рыночные менеджеры представляют себе, куда идут.
Когда мы утверждаем, что будущее за ними, мы смотрим на весь остальной цивилизованный мир, на который, хочется верить, мы все хотим быть похожими. В условиях глобального рынка выигрывают те, кто может глобально конкурировать. Российский рынок пока уверенно освоил лишь ценовую конкуренцию. Можно благодарить девальвацию, но нужно понимать, что вечно быть лучше других за счет цены невозможно. Надо думать не о себе, а о своем клиенте, о качестве продукта, о клиенте своего клиента. Это то, что умеют высшие менеджеры, работающие в условиях цивилизованного операционного пространства. Естественно, и в нем крупнейшие игроки применяют тринадцатую функцию, однако им в отличие от нашей ситуации принадлежит значительно меньше половины этого пространства, и поэтому оно продолжает оставаться цивилизованным, а остальные двенадцать функций превалируют.
Игровое поле
Несколько лет назад мы пришли к выводу, что герой у нас один - рыночный менеджер, строитель цивилизованного операционного пространства. Сегодня типов героев несколько, и живут они в разных, часто не пересекающихся, мирах.
Сегодня мы выделяем три основные сектора игрового поля, или скорее болота, в силу его вязкости и труднопроходимости, на котором то тут, то там попадаются рыночные и прочие острова.
Первый сектор, "парагосударство", как его точно охарактеризовала Ирина Хакамада, - целый архипелаг, доля которого в современной экономике России составляет 60-70%. Сюда мы включаем как само государство, так и все предприятия, которые живут вокруг государства и за счет перераспределения государственных ресурсов. Для них это основной источник существования и экстенсивного роста. Важно отметить, что их основная цель - именно рост, а не создание прибыли, потому что рост без прибыли кажется самодостаточным. В эту категорию входят все естественные и неестественные монополии и большинство крупнейших предприятий и финансовых структур. Центральный остров архипелага, безусловно, принадлежит ТЭКу. Рядом находятся другие острова, богатые природными ресурсами. Пустоты заполняются уполномоченными посредниками, среди которых выделяются крупные финансовые институты. Это современный Госбизнесснаб, -план, -сбыт и -спил, в котором государство и бизнес так тесно переплелись, что сторонние наблюдатели перестают видеть разницу между ними. Это римейк советского рынка привилегий, только не в товарной, а (о могучее влияние рынка!) в денежной форме.
С точки зрения современного искусства управления первый сектор - рай для "русских шахматистов". Здесь они играют с максимальной отдачей для своих работодателей. Тринадцатая функция является здесь доминирующей и обеспечивает рост, выживание и процветание.
Второй сектор - "парарынок". Здесь находятся "неумышленно сложившиеся" или "неопределившиеся" с точки зрения поведения на рынке организации. Это прежде всего те госпредприятия, которые были отжаты из первого сектора, на которые не хватило государственных ресурсов. Здесь обитает большинство промышленных предприятий, оставшихся от былых времен. Именно им ранее принадлежала львиная доля советского народного хозяйства, работавшего на ВПК. До сих пор "неопределившиеся" территориально занимают основную часть заболоченного операционного пространства, но имеют удельную экономическую долю лишь в 20-30%. Их якобы отправили в рынок, а на самом деле о них просто забыли, потому что в рынок они не дошли, а их место при государстве заняли другие. Чем медленнее их отделяли от ресурса, тем меньше у них шансов выжить в условиях рынка, и наоборот. Длительное пребывание во второй категории приводит к неизбежной смерти.
Менеджеров во второй категории тоже мало. "Русские шахматисты" уходят отсюда в первую, а рыночные менеджеры здесь практически не водятся. Случайно оказавшиеся - убегают. Хотя именно в менеджменте спасение предприятий второй категории.
Третий сектор - собственно рынок, те самые "острова обетованные", к которым якобы всех послали. Это структуры, работающие по законам рынка в обстановке более или менее свободной конкуренции. Это индустрии, производящие товары и услуги для населения, которое ведет себя по-рыночному, то есть требует свободы выбора и качественного продукта, а также индустрии, не существовавшие в плановые времена и не обремененные тяжелым наследием прошлого. Сюда относятся информационные технологии, фондовый рынок, профессиональные услуги и консалтинг, частично телекоммуникации и транспорт. Именно здесь работает большинство западных корпораций, допущенных к осушению болота. После десятилетних усилий и благодаря событиям последнего года они удерживают за собой пятачок экономического пространства размером процентов в 10-15.
Именно здесь борются сейчас за сохранение цивилизованного операционного пространства, именно в этих секторах работают профессиональные многофункциональные менеджеры. Третья категория олицетворяет сегодня российский рынок. Это именно тот тип компаний, за которыми будущее, если мы по-прежнему не хотим вернуться за "железный занавес" и готовимся к глобализации.
(Любителям теории предлагается задним числом догадаться, была ли описанная в данном разделе расстановка фигур и секторов результатом 7-10-летней комбинации, длинной политической рокировки с разменом ВПК на ТЭК под прикрытием в виде жертвы рынка, и оценить мастерство "великих комбинаторов". Или это у них так случайно получилось.)
Динамика игры
Описанные секторы не статичны. Внутри них и на их границах постоянно происходят изменения.
В первом секторе существует два вектора движения. Поскольку ресурс в нем органичен и конечен, а жизнь в этой категории гарантируется только безостановочной работой с ресурсом, пока еще контролируемым государством, то первый вектор направлен именно в сторону последнего. Чем ближе и плотнее предприятия этой категории подходят к государству, тем выше гарантии выживания и роста. Но эта игра уже закончилась проигрышем десять лет назад, это все те же грабли. В рыночной экономике такая модель поведения ведет к стагнации. Для очередного переходного периода это наиболее успешная краткосрочная стратегия, гарантирующая удачу вплоть до окончательного истощения ресурса и полной внутренней деморализации и дисквалификации.
Но существует и второй вектор. Еще раз повторим, что среди игроков первой категории много сложных и разносторонних "шахматистов". Их понимание не ограничивается тринадцатой функцией, часть этих игроков осознает, что неограниченный ресурс может находиться только в рыночном секторе, создающем прибавочную стоимость. Именно туда направлен второй вектор. Игроки выводят часть своих средств на рынок и создают там структуры, призванные действовать в условиях конкуренции. Что это, подготовка к глобализации или перекладывание яиц в две корзины, надо спрашивать у самих "русских шахматистов", но это, безусловно, положительная тенденция.
Кстати, выходя в третий сектор, люди из первой категории практически не могут обходиться без помощи профессиональных рыночных менеджеров, которые здесь играют сильнее. При этом наблюдается разумное разделение труда. Первый сектор, запуская рыночные предприятия, играет для них роль "крыши", защищая от себя самого и обеспечивая конкурентные преимущества по сравнению с независимыми игроками.
Второй сектор менее динамичен, однако основных тенденций там тоже две. Попытка вернуться в первый, "кормящий", сектор - первое полуосознанное стремление руководителей этой категории, жизнь которых прошла на службе у государства. Почти все такие попытки обречены, потому что на границе первого сектора их встретят молодые, специально обученные "русские шахматисты", которые не допустят чужих, хотя и похожих на своих, к ограниченному ресурсу. Шансы выжить есть у тех, кто стремится войти в рыночный сектор. Им гораздо сложнее, чем уже работающим в условиях рынка, потому что за ними часто стоят огромные и малоэффективные предприятия, а сами они, как правило, не владеют большинством из двенадцати функций. Их спасение в жесткой реструктуризации и отсечении всего неэффективного, поиске стратегических инвесторов, переориентации продукции на рыночного потребителя, омоложении руководящего состава, найме на ключевые позиции как профессиональных рыночных менеджеров, так и "русских шахматистов", делегировании полномочий, желании быстро учиться новому. Пример начала позитивных действий во втором секторе - Череповецкий металлургический комбинат, "Уралмаш", АВПК "Сухой".
Наконец, в секторе рыночноориентированных компаний сосредоточен наиболее сильный и эффективный рыночный менеджмент, создается прибавочная стоимость и производят, а не делят ресурсы. Это более открытые, динамичные и приспособленные к работе в условиях конкуренции компании. И более уязвимые с точки зрения защиты от государства. Функция защиты от государства не развита у них наравне с другими двенадцатью, потому что их менеджеров так учили в Гарварде. Третья категория представляет сегодня для главного игрока небольшой интерес, потому что не рвется к распределяемому ресурсу и не производит так много, чтобы захотелось отнять сразу. Но это временное явление, сближение государства и островов рынка неизбежно.
Рыночные компании захотят вернуть себе часть цивилизованного операционного пространства, им очень скоро станет совсем тесно на тех кусочках, что им оставили. Как они будут это делать? Очевидно, по-разному. Где возможно - рыночными методами, которые они знают в совершенстве, более совершенной стратегией, более умелой конкуренцией, большими знаниями и опытом, наконец. А там, где рыночные методы не работают, они будут овладевать пока не очень знакомыми способами борьбы. Возвращая себе пространство, они будут активно осваивать и уже осваивают тринадцатую функцию, начнут строить рубежи обороны и уйдут за доску там, где необходимо. Части рыночных менеджеров определенно понравится играть в "русские шахматы". Это не так сложно и очень выгодно. Такие менеджеры пойдут в первый сектор. Наверное, после этого они будут потеряны для рынка, но в первом секторе такая конкуренция вряд ли понравится, не привыкли.
Но сближение пойдет не только по инициативе менеджеров третьего сектора. Государство тоже захочет работать с рынком как с источником дохода, как только появится время и ограниченный ресурс будет переделен. Тогда третьему сектору придется готовиться не только к труду, но и к обороне. В случае игры хоть по каким-то правилам такая оборона может быть выстроена эффективно в силу привычки бороться с конкурентами, даже очень большими.
(Начинающим "шахматистам" предлагаем найти на поле фигуры исторических "рыночных реформаторов" и определить вектор их движения за последние годы. Правильно, фигуры-то крупные...)
Финал
Рыночным корпорациям нужен рынок, большой, как вся страна или весь мир. Коллективная гражданская оборона - эффективный и наименее затратный способ возврата рынка. Бизнес-стратегия любой корпорации вторична по сравнению со стратегией развития страны. Значит, для рынка становится общей задачей предсказать поведение главного игрока.
Пример начала коллективных действий в новых условиях - проект "Сценарии для России до 2015 года", попытка группы профессиональных менеджеров определить для себя среднесрочные сценарии развития страны. Проект осуществлялся так же, как любой корпоративный проект в период кризиса: неангажированно, глубоко и профессионально, с приглашением максимального количества экспертов и участников. Группа "продюсеров" создала "Клуб 2015" и собирается ознакомить всех желающих с полученными результатами.
Вариантов несколько, но даже по единственному оптимистичному сценарию четыре-шесть лет профессиональным рыночным менеджерам придется строить свой бизнес на островах, по кусочкам собирая цивилизованное операционное пространство. Если они получат помощь из первого сектора, это ускорит расширение рынка, и они построят это пространство быстрее. Судя по тому, что периодически из-за доски в рынок выводятся эффективные предприятия, такое взаимодействие возможно.
Остальные сценарии ведут либо в быстро заканчивающееся прошлое, либо в вялотекущее настоящее, за которым нет будущего.
Кстати, в случае экстраполяции московского понимания рыночной экономики на всю страну, коллективную гражданскую оборону не надо будет даже организовывать. Просто основное пространство займет первый сектор, поскольку "неопределившихся" в Москве нет, а третий сектор государство защитит само, поместив его в резервацию, обнеся забором и показывая за деньги иностранным инвесторам.
Если новое поколение конкурентоспособных менеджеров, разойдясь по секторам и функциям, сумеет все-таки обменяться знаниями и договориться о разумном разделении труда, то тогда "сказка о потерянном времени", или, что хуже, "сказка о потерянном будущем", не станет настольной книгой наших детей.
Сергей Воробьев,
управляющий партнер компании
"Уорлд Хауэл Интернэшнл"
© Эксперт, #37 (200) от 4 октября
1999
